TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

Atualizado: Jul 27

Uma exploração da principal tendência empresarial promovida pelo ‘novo-normal‘



O momento demanda das empresas se ajustarem a novos formatos, menos físicos e presenciais, mais low-touch e digitais. E não é por menos: líderes em maturidade digital no mundo apresentam desempenho superior, com taxa de crescimento de EBITA até 5 vezes maior em comparação às demais empresas - segundo dados da pesquisa McKinsey Analytics and Digital Quotient.



Mas afinal, o que caracteriza uma transformação digital?


Transformações digitais podem ser caracterizadas por acionar ao menos uma de quatro alavancas-chave de valor:


(i) Modelos de negócio (novas formas de operar e novos modelos econômicos);

(ii) Conectividade (engajamento em tempo real);

(iii) Processos (foco na experiência do cliente, automação e agilidade); e

(iv) Analytics (melhor tomada de decisão e cultura de dados).



Para capturar o valor criado por essas alavancas, é necessário associá-las a um conjunto de melhores práticas de gestão que abrangem quatro dimensões fundamentais:


(i) Estratégia;

(ii) Capacidades;

(iii) Organização; e

(iv) Cultura.


Convido você a explorar a maturidade estas 4 dimensões, à partir de reflexões baseadas no documento Transformações digitais no Brasil: insights sobre o nível de maturidade digital das empresas no país da McKinsey & Company.

Fonte do Quadro 1: Analytics and Digital Quotient by McKinsey


1- ESTRATÉGIA


As empresas em geral, mesmo aquelas com maturidade digital menos desenvolvida, têm consciência da relevância e do potencial de disrupção do Digital e Advanced Analytics.


As empresas líderes tendem a mudar de forma significativa sua estratégia corporativa e investir mais na digitalização.5 Mas uma transformação digital eficaz requer uma estratégia capaz de aliar uma visão ambiciosa com uma perspectiva holística das ações e mensuração clara dos resultados. Além disso, a comunicação frequente da história da transformação e da estratégia digital são fatores que alavancam o sucesso da transformação dessas empresas – segundo um estudo realizado pela McKinsey em 2018, as organizações globais que adotam essas práticas têm probabilidade 3 vezes maior de serem bem-sucedidas em sua transformação.


As demais empresas, contudo, tendem a ter uma visão mais voltada à interface com o cliente, na qual o digital é um pilar adicional da estratégia.


Potencial de disrupção de Digital e Advanced Analytics:

  • Consciência da mudança

  • Aspiração ambiciosa e de longo prazo

  • Vinculado à estratégia de negócio

  • Centralidade do Cliente

  • Oportunidades de crescimento

  • Roadmap específico



2- CAPACIDADES


As empresas investem em marketing digital e na melhoria da jornada do cliente em geral, mas as capacidades analíticas ainda são um desafio.


Além de uma estratégia clara, é essencial que as empresas desenvolvam capacidades de sustentação da mudança, tais como uma base robusta de dados e informações para definição e acompanhamento estratégico; modelos e ferramentas que viabilizem a geração de insights sobre o negócio e aumentem a eficiência e a produtividade; entendimento abrangente da experiência do cliente em toda a sua jornada e habilidade para aprimorá-la por meio da personalização de produtos e serviços; bem como aumento do engajamento digital de seus clientes e parceiros com o uso de técnicas de marketing digital.


As jornadas de cliente e a melhoria da experiência parecem ser conceitos disseminados na grande maioria das empresas participantes da pesquisa. Nesse sentido, as práticas distintivas envolvem também a personalização da experiência do cliente e a disseminação do uso de ferramentas de autoatendimento. As empresas de destaque contam com recursos dedicados ao mapeamento das jornadas ponta a ponta e dos principais pontos críticos para os clientes, o que lhes permite desenhar novas jornadas considerando não apenas o feedback dos clientes, mas também desenvolvendo o desenho juntamente com eles (design thinking).


No que se refere às práticas de marketing digital, as empresas já dedicam parcela significativa dos recursos de marketing às mídias digitais, mas na média ainda as consideram mais como uma ferramenta para aumentar awareness de marca do que como uma maneira de otimizar os gastos de Digital marketing com maior foco em vendas e ligação direta com resultado. Para acompanhar o desempenho de seus representantes, realiza-se um ranking de campanha com alavancas de gamificação.


As empresas investem em marketing digital e na melhoria da jornada do cliente em geral, mas as capacidades analíticas ainda são um desafio. As dimensões são:


  • Marketing e vendas digitais Fonte: Pesquisa A&DQ Brasil

  • Dados e Analytics

  • Organização

  • Jornadas do cliente

  • Modelos e plataforma tecnológica

  • Foco na geração de valor



3 - ORGANIZAÇÃO


As empresas de maior destaque têm estrutura e governança eficazes para implementar a transformação digital – talentos e disseminação do conhecimento ainda são desafios.

É importante avaliar se a estrutura de digital e analytics da empresa estimula a colaboração eficaz e eficiente entre unidades de negócio, independentemente do grau de centralização, se existem KPIs claros de performance relacionados a prioridades estratégicas em digital e analytics e se eles são monitorados de forma contínua e sistemática pela empresa. Também vale avaliar a habilidade para atrair, desenvolver e reter talentos de alto nível em digital e analytics, bem como a existência e proficiência de funções críticas que viabilizem a comunicação e o entendimento entre as funções de especialistas de tecnologia e do negócio.


A estrutura organizacional das empresas participantes no Brasil é uma das práticas com maior variabilidade quanto à maturidade. Embora não haja uma estrutura única capaz de gerar mais impacto que outras, a experiência da McKinsey em transformações permitiu identificar estruturas recorrentes, sendo as quatro principais:


  • Organização digital ágil;

  • Unidade de negócio digital independente;

  • Grupo digital holístico;

  • Centro de excelência.


Naturalmente, o que define a diferenciação entre as organizações é o entendimento dos líderes acerca dos trade-offs entre os arquétipos, sendo que a escolha do modelo a seguir deve basear-se nas necessidades e no nível de maturidade digital de cada empresa. Contudo, no longo prazo, alcançar uma organização na qual o digital e o restante do negócio sejam indistinguíveis – e inseparáveis – deveria ser a meta.


Estruturas especializadas facilitam a responsabilização pela estratégia digital, viabilizam a avaliação de trade-offs transversais e asseguram o envolvimento dos altos executivos da empresa.


Em termos da prática de governança, é importante ter visibilidade, fóruns de acompanhamento frequentes e formais para garantir uma governança eficiente. Da mesma forma, o reforço de comportamentos desejados por meio de mecanismos formais (por exemplo, incentivos) é uma prática essencial em grandes transformações. A alta gerência é responsabilizada pelo sucesso das iniciativas com mecanismos formais de incentivo (por exemplo, bonificação) atrelados ao progresso da transformação digital. Um dos desafios, entretanto, é disseminar os incentivos da alta gerência a todos os níveis de maneira coerente, levando em conta as necessidades de curto prazo do negócio tradicional.


Outro aspecto fundamental é a escassez de talentos, citada por executivos no mundo todo como uma das principais barreiras à execução de uma transformação digital. No Brasil não é diferente: no intuito de suprir a necessidade de talento qualificado, as empresas têm investido em distintas alavancas como revisão do modelo de atração e recrutamento, capacitação da força de trabalho, parcerias e terceirização. Contudo, as empresas indicam que não têm conseguido atrair o talento qualificado de que precisam. Para abordar esta questão, muitas empresas no Brasil têm buscado aproximar-se de start-ups como meio de aprendizado e inovação das dinâmicas de atração, recrutamento e retenção. Embora esta dinâmica esteja em linha com aquelas observadas no restante do mundo, a melhor solução para a estratégia de recrutamento deveria incluir a adoção de um mix de métodos tradicionais (por exemplo, anúncios, head hunters) e não tradicionais (por exemplo, prospecção em comunidades de inovação, eventos de tecnologia).


O talento digital ideal é fruto de uma combinação de habilidades técnicas e funcionais com qualidades comportamentais e de liderança para conseguir gerar impacto no negócio, e muitas empresas de destaque na pesquisa estão suprindo a necessidade de talentos digitais por meio de parcerias ou terceirização de funções. No entanto, a forma mais eficaz de desenvolver habilidades digitais é por meio de capacitação e treinamento com técnicas de aprendizagem experimental – adultos aprendem melhor colocando em prática o que sabem, por isso a capacitação deve combinar teoria e prática.


Prática da dimensão de Organização:

  • Estrutura;

  • Colaboração entre negócio e tecnologia;

  • Talentos;

  • Proficiência em Analytics e Digital;

  • Governança e métricas.



4- CULTURA


Empresas que adotam desenvolvimento ágil, aliado a um maior apetite por inovação, tendem a apresentar melhor desempenho em cultura digital.


A cultura é fundamental para a geração de valor em uma transformação digital, mas a maioria das empresas enfrenta desafios nesta dimensão. De fato, a cultura é citada por executivos como a barreira “número 1” à entrega de impacto em iniciativas digitais. No contexto de uma transformação digital, a mudança cultural envolve alguns elementos críticos, tais como:


— Agilidade: ritmo diferenciado na tomada de decisão e na execução das principais iniciativas digitais;


— Teste e aprendizado: existência de estrutura, processos e sistemas para promover metodologias de teste e aprendizado (ou Testes A/B), com iterações rápidas nas iniciativas de digital e analytics;


— Experimentação: maior conforto na exposição a riscos referentes a iniciativas de digital e analytics, porém de forma controlada;


— Colaboração interna: equipes multifuncionais altamente comprometidas que colaboram com eficácia no desenho e na implementação de soluções de digital e analytics;


— Mentalidade baseada em dados: rigorosa cultura de tomada de decisões baseadas em dados em áreas de negócio estratégicas, táticas e operacionais;


— Orientação externa: entendimento aprofundado do mercado competitivo e flexibilidade na busca por soluções e parcerias externas quando se trata de promover a capacitação em digital e analytics na empresa e/ou para atividades não essenciais.


Transformar a cultura de uma empresa requer uma mudança nas mentalidades e comportamentos em todos os níveis da organização. Isso somente é possível alavancando simultaneamente os quatro elementos do chamado “Modelo de influência":


— Role modeling: refere-se à forma como a liderança serve de exemplo a ser seguido;


— Incentivo ao entendimento e à convicção: diz respeito a criar uma história da transformação e comunicá-la com frequência;


— Desenvolvimento de talentos e habilidades: relacionado à capacitação em habilidades técnicas e de relacionamento, assim como aquisição de novos talentos;


— Mecanismos de reforço: referem-se às estruturas, sistemas, processos e incentivos à estratégia.


Grande parte das empresas tem consciência das mudanças que acarretam uma cultura digital. No entanto, a agenda de transformação digital muitas vezes se depara com hábitos antigos e iniciativas que visam buscar resultado financeiro imediato causando conflitos e eventual falta de alinhamento entre as áreas, o que desestimula investimentos de longo prazo na mudança de mentalidades e comportamentos (em certo caso, a área de digital em construção precisou ser reduzida para atender uma iniciativa transversal de eficiência da empresa).


Pequena parte das empresas e trabalham eficazmente com equipes ágeis multifuncionais. Dentre elas, algumas equipes integradas estão trabalhando com agilidade apenas em iniciativas diretamente associadas com temas digitais (por exemplo, novos canais digitais), enquanto algumas poucas empresas já estão aplicando o modelo ágil em escala, alcançando até 60-80% de seu desenvolvimento em ambiente ágil. Ter como princípio básico a ideia de que “só não pode errar sem aprender” e busca codificar e disseminar os aprendizados de cada experiência, por exemplo, realizando diversos testes A/B com registro detalhado dos resultados, é uma prática a ser seguida.


Alternativamente, a busca por capacidades externas (parcerias com start-ups, por exemplo) surge como uma porta de entrada comum para o desenvolvimento da transformação digital. As empresas líderes entrevistadas, porém, parecem recorrer menos à captura de capacidades externas e a parcerias com terceiros. Empresas maduras entendem quais atividades são essenciais e o que deveria ser feito internamente ou terceirizado, mas o maior desafio é justamente entender “o que é essencial”, uma vez que a definição pode mudar conforme a área ou o momento da transformação. Por exemplo, atualmente é comum ver a mídia programática (anúncios automatizados e direcionados online, entre outros) internalizada, enquanto a mídia de conteúdo (produção de conteúdo para divulgação institucional da marca) é terceirizada, mas isto não foi sempre verdadeiro.


Práticas da dimensão de Organização:

  • Agilidade

  • Teste e aprendizado

  • Experimentação

  • Colaboração interna

  • Mentalidade baseada em dados

  • Orientação externa



Após explorarmos as 4 dimensões fundamentais da Transformação Digital, lhe convido a conhecer os 5 principais insights do estudo:


(i) Os líderes digitais também apresentam melhor desempenho financeiro


(ii) A pontuação de maturidade dos líderes digitais no país está próxima à dos líderes globais, mas há grande disparidade de maturidade entre as empresas pesquisadas


(iii) As empresas líderes reconhecem a natureza complementar das práticas e se destacam nas três mais desafiadoras segundo o estudo, enquanto as de menor maturidade desenvolvem práticas pontuais, de forma isolada. As três práticas de transformação digital avaliadas como as mais desafiadoras são:

— Estrutura organizacional,

— Experimentação,

— Jornada do cliente.


As empresas com menor maturidade digital, por sua vez, conseguem priorizar um conjunto de quatro práticas “básicas” ou pré-requisitos para iniciar uma transformação digital:

— Consciência da mudança,

— Orientação externa,

— Centralidade do cliente.


(iv) Grande parte das empresas pesquisadas enfrenta desafios em quatro práticas da transformação digital:

— Roadmap específico de iniciativas, que seja ambicioso, priorizado e alinhado nos diferentes níveis da empresa, servindo de base para a estratégia de digital e analytics.

— Dados e analytics capturados estruturadamente e integrados via infra-estrutura robusta que fornecem uma visão 360o sobre o cliente e utilizados para apoiar a tomada de decisões em todas as áreas da empresa de maneira regular

— Talentos identificados, capacitados e retidos na quantidade necessária e que estejam preparados para um modelo de negócio mais digital e analítico.

— Mentalidade baseada em dados com o desenvolvimento de uma rigorosa cultura de tomada de decisões objetivas em nível estratégico, tático e operacional nas áreas de negócio.


(v) A maturidade e a velocidade de transformação das empresas estão correlacionadas ao setor da economia a que pertencem. Duas hipóteses explicariam esta homogeneização nos níveis de maturidade digital, (i) criação de um diferencial competitivo relevante para as empresas mais avançadas, levando as outras a se movimentarem no sentido de avançar em sua transformação digital, ou (ii) esses setores estão mais próximos do ponto de inflexão, criando um diferencial competitivo relevante para as empresas mais avançadas em digital. No Brasil, três setores claramente despontam em maturidade digital (pontuação acima da média geral): Serviços financeiros, Varejo, e Telecomunicações e Tecnologia –precisamente, estes são os setores mais afetados pelas mudanças de comportamento e necessidades do cliente, bem como pela dinâmica competitiva. Além disso, são os setores que se encontram mais próximos do ponto de inflexão de maturidade digital, no qual as empresas líderes definem o “novo normal” de um setor, fazendo com que as empresas defasadas em sua transformação corram maior risco de se tornarem obsoletas.




O momento demanda das empresas se ajustarem a novos formatos, menos físicos e presenciais, mais low-touch e digitais. É um caminho sem volta, cujo timing de sua adoção pode impactar diretamente o nível de competitividade e até existência do seu negócio. Neste contexto, permita-me lhe dar uma dica, esta seria: seja protagonista do seu próprio futuro, e faça isso investindo no seu processo de transformação digital.




Fontes:

- Pesquisa McKinsey Analytics and Digital Quotient. - Transformações digitais no Brasil: insights sobre o nível de maturidade digital das empresas no país da McKinsey & Company.


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