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O Que é Estratégia?

No mundo dos negócios, entender a essência da estratégia é crucial. Esse artigo oferece uma visão profunda sobre este conceito, distinguindo-o da eficácia operacional, frequentemente mal interpretada. Vamos desvendar a estratégia e explorar suas aplicações práticas e significado no mundo real.


1. Eficácia Operacional Não é Estratégia


Eficácia Operacional: Necessária, mas Não Suficiente

A eficácia operacional, enquanto vital, não é sinônimo de estratégia. Empresas têm adotado práticas como benchmarking contínuo e terceirização agressiva para melhorar a eficiência, mas essas ações, apesar de importantes, não garantem por si só um desempenho superior a longo prazo. A eficácia operacional inclui eficiência e práticas que permitem um melhor uso dos insumos, mas o posicionamento estratégico implica em realizar atividades diferentes ou similares de maneiras distintas.


Estratégia Baseia-se em Atividades Únicas

A estratégia competitiva se concentra em ser diferente, escolhendo um conjunto de atividades para entregar um valor único. Um exemplo é a Southwest Airlines, que opta por rotas curtas e ponto a ponto, evitando grandes aeroportos e atendendo um nicho de mercado específico. Esta abordagem é um contraste claro com a eficácia operacional, que foca em realizar atividades semelhantes de maneira mais eficiente.



Empresas Japonesas Raramente Têm Estratégias

Muitas empresas japonesas, apesar de serem pioneiras em eficácia operacional, não desenvolveram posições estratégicas únicas. Isto levou a uma competição homogênea e, muitas vezes, destrutiva, destacando a importância de uma estratégia clara e distinta


2. Encontrando Novas Posições: A Vantagem dos Empreendedores

  • Superioridade Através da Diferenciação: Uma empresa só supera os rivais se estabelecer uma diferença que possa preservar, entregando maior valor ou criando valor comparável a um custo menor.

Uma empresa só pode superar os rivais se conseguir estabelecer uma diferença que possa preservar.
  • Posição Estratégica Sustentável Exige Compromissos: Escolher uma posição única não é suficiente para garantir vantagem sustentável; é necessário fazer compromissos. Esses compromissos criam a necessidade de escolha e limitam intencionalmente o que uma empresa oferece, protegendo contra imitadores.

Os trade-offs são essenciais para a estratégia. Eles criam a necessidade de escolha e limitam propositalmente o que uma empresa oferece.
  • Conexão com Estratégias Genéricas: A estratégia envolve escolher realizar atividades de forma diferente dos rivais. As bases para o posicionamento podem ser variedade, necessidades dos clientes e acessibilidade. Vanguard e Ikea são exemplos de estratégias baseadas em custo e foco em um segmento específico de cliente.

Posições estratégicas podem ser baseadas nas necessidades dos clientes, na acessibilidade dos clientes ou na variedade de produtos ou serviços de uma empresa.
  • Encaixe Conduz a Vantagem Competitiva e Sustentabilidade O encaixe entre as atividades escolhidas é crucial para a sustentabilidade da posição estratégica. A estratégia envolve combinar atividades, não apenas excelência em atividades individuais. A Southwest Airlines é um exemplo de como o encaixe entre atividades diversas contribui para sua vantagem competitiva.

A essência da estratégia é escolher realizar atividades de forma diferente dos rivais.

3. Mapeamento de Sistemas de Atividades (KPIs & OKRs)

Os mapas de sistemas de atividades oferecem uma visão clara de como uma empresa pode estruturar sua posição estratégica. Estes mapas, como o apresentado para a Ikea, demonstram como a posição estratégica de uma empresa está contida em um conjunto de atividades personalizadas.


I) Sistemas de Atividades, O Exemplo da Ikea:


Temas Estratégicos de Alto Nível: Na Ikea, temas estratégicos são identificados e implementados através de clusters de atividades estreitamente vinculadas. Estes temas, representados em tons mais escuros no mapa, incluem design de produto, coordenação com fornecedores e canais de distribuição, e uma noção particular de serviço ao cliente.

Atividades "Tightly Linked": As atividades, mostradas em tons mais claros, são projetadas para se reforçarem mutuamente. Por exemplo, as escolhas de design de produto da Ikea não apenas facilitam a montagem pelos próprios clientes, mas também reduzem a necessidade de serviços pós-venda.


II) Sistema de Atividades da Vanguard: O sistema de atividades da Vanguard demonstra como alinhar todas as atividades com uma estratégia de baixo custo. A empresa minimiza a rotatividade da carteira e mantém uma abordagem de baixo custo em distribuição, atendimento ao cliente e marketing.


III) Sistema de Atividades da Southwest Airlines: A Southwest Airlines tem um sistema de atividades que reforça sua estratégia de baixo custo e alta conveniência. Isso inclui escolhas como rápida rotatividade em portões e rotas que evitam atrasos, além de uma frota padronizada de aeronaves.


3. Redescobrindo a Estratégia

Vamos explorar visões alternativas sobre estratégia, contrastando o modelo implícito de estratégia do passado com o conceito de vantagem competitiva sustentável.


Modelo Implícito de Estratégia da Última Década

  • Posição Competitiva Ideal Única: Anteriormente, acreditava-se que existia uma posição competitiva ideal dentro de cada indústria.

  • Benchmarking e Melhores Práticas: A ênfase estava em benchmarking abrangente e em alcançar as melhores práticas em todas as atividades.

  • Terceirização e Parcerias: Terceirização agressiva e parcerias eram vistas como chave para ganhar efienciência.

  • Fatores-Chave de Sucesso: A vantagem competitiva era vista como dependente de alguns fatores-chave de sucesso, recursos críticos e competências centrais.

  • Flexibilidade e Resposta Rápida: Havia um foco intenso na flexibilidade e na capacidade de responder rapidamente a todas as mudanças competitivas e de mercado.

Vantagem Competitiva Sustentável

  • Posição Competitiva Única: Porter argumenta que uma vantagem competitiva sustentável vem de uma posição competitiva única para a empresa.

  • Atividades Alinhadas à Estratégia: As atividades devem ser personalizadas para se alinhar com a estratégia escolhida.

  • Compromissos e Escolhas Claras: É crucial fazer escolhas claras e compromissos em relação aos concorrentes.

  • Vantagem Surge do Encaixe das Atividades: A vantagem competitiva surge do encaixe e da integração entre as atividades, ao invés de apenas algumas atividades isoladas.

  • Sustentabilidade Vem do Sistema de Atividades: A sustentabilidade da vantagem competitiva não vem das partes individuais, mas do sistema completo de atividades.

  • Eficácia Operacional é Fundamental: A eficácia operacional é considerada um dado, uma base necessária, mas não suficiente por si só para garantir vantagem competitiva.

4. A Armadilha do Crescimento na Estratégia

A armadilha do crescimento é um dos principais desafios para manter uma estratégia coesa e eficaz. O desejo de crescimento pode levar a decisões que, embora aparentemente benéficas no curto prazo, comprometem a posição estratégica a longo prazo.


Comprometimento da Posição Estratégica pelo Crescimento

  • Efeito Perverso do Crescimento: A busca pelo crescimento pode levar a comprometer os trade-offs e limites que definem uma posição estratégica forte. Tentativas de servir a um grupo mais amplo de clientes ou adicionar recursos e serviços para atrair novos segmentos podem diluir a proposta de valor única da empresa.

  • Exemplo da Maytag Corporation: Maytag, conhecida por suas lavadoras e secadoras confiáveis, caiu na armadilha do crescimento ao expandir sua linha de produtos para incluir refrigeradores e outros eletrodomésticos, diluindo sua posição única. Apesar do crescimento em receita, a rentabilidade da empresa sofreu​​.

  • Caso da Neutrogena: Similarmente, a Neutrogena, que tinha uma posição única no mercado de cuidados com a pele, diluiu sua imagem ao expandir para uma variedade de produtos de beleza e começar a usar promoções de preço​​.

Consequências de Estratégias Incoerentes

  • Redução da Vantagem Competitiva: Estratégias amplas e incoerentes podem erodir a vantagem competitiva que uma empresa possuía em seus produtos ou mercados-alvo originais.

  • Confusão e Perda de Foco Organizacional: Tentativas de competir de várias maneiras simultaneamente criam confusão e minam a motivação e o foco organizacional.

  • Ciclo de Alargamento e Compromissos: A busca por mais receitas leva a um ciclo contínuo de alargamento da oferta e compromissos adicionais. Esse ciclo pode continuar até que a crise force a empresa a retornar à sua posição original ou a reestruturar-se drasticamente.

5. Lições Sobre Crescimento e Estratégia

O crescimento, quando não alinhado com a estratégia central da empresa, pode ser contraproducente. As empresas precisam resistir à tentação de buscar crescimento a todo custo, principalmente quando isso significa comprometer sua posição estratégica única. Em vez disso, o crescimento deve ser buscado de maneiras que reforcem e não diluam a proposta de valor central da empresa. A longo prazo, uma posição estratégica clara e focada é frequentemente mais sustentável e lucrativa do que uma abordagem dispersa e inconsistente.


6. Crescimento Lucrativo e Estratégia

A questão do crescimento lucrativo merece um olhar crítico sobre como as empresas podem crescer sem comprometer sua estratégia única. Embora muitas empresas estejam se voltando para o crescimento após períodos de reestruturação e cortes de custos, frequentemente este crescimento pode diluir a singularidade, criar compromissos, reduzir o encaixe e, por fim, minar a vantagem competitiva.

Abordagens para Crescimento que Preservam a Estratégia
  • Concentração em Aprofundar a Posição Estratégica: Em vez de buscar uma ampliação que comprometa a estratégia, as empresas devem se concentrar em aprofundar sua posição estratégica.

  • Usar o Sistema de Atividades Existentes: Isso pode incluir a extensão da estratégia para oferecer características ou serviços que seriam difíceis ou custosos para os concorrentes imitar.

  • Tornar Atividades Mais Distintas e Reforçar o Encaixe: Profundar uma posição envolve tornar as atividades da empresa mais distintas, fortalecendo o encaixe e comunicando melhor a estratégia para os clientes adequados.

Riscos do Crescimento Fácil
  • Evitar a Tentação de Crescimento Não Alinhado: Muitas empresas caem na tentação de perseguir crescimento fácil adicionando características, produtos ou serviços populares sem alinhá-los à sua estratégia.

  • Foco em Mercados Onde a Empresa é Distinta: Frequentemente, uma empresa pode crescer mais rapidamente e de forma mais lucrativa penetrando melhor em necessidades e variedades onde é distintiva, em vez de competir em áreas de maior crescimento potencial onde não possui uma proposta única.

Globalização e Crescimento Estratégico
  • Expansão Global Consistente com Estratégia: A globalização pode permitir crescimento alinhado com a estratégia, abrindo mercados maiores para uma estratégia focada, diferentemente da ampliação doméstica.

Crescimento Através da Diversificação Interna
  • Unidades Independentes para Riscos Contidos: Empresas que buscam crescimento por meio da diversificação dentro de sua indústria podem conter os riscos à estratégia criando unidades independentes, cada uma com seu próprio nome de marca e atividades personalizadas.

  • Exemplo da Maytag: A Maytag enfrentou desafios ao organizar suas marcas premium e de valor em unidades separadas, enquanto também criava uma empresa de eletrodomésticos unificada para todas as marcas. Essa abordagem pode levar à homogeneização e comprometer posições estratégicas distintas.

O crescimento lucrativo não deve ser buscado a qualquer custo. Em vez disso, deve-se alinhar o crescimento com a estratégia central da empresa, aprofundando e reforçando sua posição única no mercado. O crescimento deve ser direcionado de forma a complementar e amplificar as vantagens competitivas da empresa, em vez de diluí-las. As empresas devem ser cautelosas para não cair na armadilha do crescimento desalinhado, que pode comprometer sua posição estratégica e vantagem competitiva a longo prazo.


7. O Papel da Liderança na Estratégia


A liderança é um elemento crucial para o desenvolvimento ou reestabelecimento de uma estratégia clara. A liderança é fundamental para guiar a organização através das complexidades da estratégia empresarial.


Desafios Organizacionais e a Necessidade de Liderança Forte

  • Contra Forças Organizacionais: Existem muitas forças dentro das organizações que resistem à tomada de decisões estratégicas claras e aos trade-offs necessários. Uma liderança forte, com um quadro intelectual claro, é essencial para contrabalançar essas forças.

  • Além da Gestão Operacional: A liderança em muitas empresas tem se concentrado em melhorar operações e fazer negócios, mas o papel da liderança é mais amplo. A gestão geral é mais do que a administração de funções individuais; seu núcleo é a estratégia.

Definindo e Comunicando a Posição Única da Empresa

  • Essência da Liderança Estratégica: O líder deve definir e comunicar a posição única da empresa, fazer trade-offs e forjar o encaixe entre as atividades.

  • Disciplina e Distinção Organizacional: É crucial que o líder forneça a disciplina para decidir quais mudanças na indústria e necessidades do cliente a empresa responderá, evitando distrações organizacionais e mantendo a distinção da empresa.

Pressões Constantes e o Papel da Liderança

  • Enfrentando Pressões para Compromissos: Haverá pressões constantes para comprometer, relaxar trade-offs e imitar rivais. Uma das tarefas do líder é ensinar outros na organização sobre estratégia e dizer "não" quando necessário.

  • Escolhas Estratégicas e Limites: Estratégia envolve escolher o que não fazer tanto quanto escolher o que fazer. Definir limites é outra função da liderança.

Comunicação Clara e Disciplina Constante

  • Comunicação e Disciplina na Estratégia: A estratégia requer disciplina constante e comunicação clara. Uma estratégia explícita e comunicada ajuda a guiar os funcionários nas escolhas diárias e decisões que surgem devido aos trade-offs.

Distinguindo Eficácia Operacional de Estratégia

  • Agendas Operacionais e Estratégicas Distintas: Os gestores devem distinguir claramente entre eficácia operacional e estratégia. A agenda operacional envolve melhoria contínua onde não há trade-offs, enquanto a agenda estratégica foca em definir uma posição única, fazer trade-offs claros e reforçar o encaixe.

Continuidade Estratégica e Melhoria Contínua

  • Equilibrando Melhoria e Unicidade: As empresas devem melhorar continuamente sua eficácia operacional e tentar deslocar a fronteira da produtividade. Ao mesmo tempo, devem esforçar-se para estender sua unicidade e fortalecer o encaixe entre suas atividades.

  • Mudança Estratégica em Resposta a Mudanças na Indústria: Uma empresa pode precisar mudar sua estratégia se houver mudanças estruturais significativas em sua indústria. Novas posições estratégicas muitas vezes surgem devido a mudanças na indústria, e novos entrantes podem explorá-las mais facilmente.

Uma liderança eficaz em estratégia não é apenas sobre tomar decisões operacionais e táticas, mas sobre estabelecer uma visão clara, fazer escolhas difíceis e manter a distinção e o encaixe estratégico da organização. A liderança estratégica requer uma compreensão profunda dos trade-offs e a capacidade de comunicar e implementar uma visão estratégica em toda a organização.


Conclusão

Este artigo desafia a visão tradicional de estratégia como eficácia operacional. A verdadeira estratégia é sobre escolher um conjunto único de atividades que entregam valor distinto, garantindo a vantagem competitiva e a sustentabilidade a longo prazo.

  • Visões Alternativas de Estratégia: A estratégia também pode ser vista como a busca por novas posições que atraem clientes ou criam novos mercados.

  • Reconectando com a Estratégia: As empresas precisam reconectar com a estratégia fundamental, escolhendo atividades que se alinhem com sua posição única.

  • Indústrias Emergentes e Tecnologias: Novas indústrias e tecnologias oferecem oportunidades para empresas estabelecerem novas posições estratégicas.

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